Como contratar as pessoas certas para seu negócio

Artigo escrito por Marília Tosetto e Mathias Luz, do time de Talent Management da Resultados Digitais.

Em 2016, a Endeavor — maior instituição de apoio ao empreendedorismo do mundo — entrevistou mais de 1000 empreendedores brasileiros para descobrir quais eram seus maiores desafios.

E adivinha onde está doendo mais no empreendedor brasileiro?

Sim, gestão de pessoas.

Não bastassem os desafios financeiros, de marketing, vendas e todos outros que não caberiam nesse artigo, o empreendedor brasileiro fica acordado até mais tarde pensando em problemas de liderança, legislação trabalhista, benefícios, cultura organizacional etc.

Dentre eles, no entanto, contratação é o tema mais importante, segundo Laszlo Bock no livro O Jeito Novo de Trabalhar. Isso porque a qualidade do processo seletivo pode significar o crescimento ou morte do seu negócio, uma vez que os negócios são feitos de pessoas.

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Os 3 fundamentos de contratação

Onde encontrar perfis aderentes ao seu estilo de negócio? Como atraí-los? Como selecioná-los?

Todas essas são boas perguntas para começarmos a estudar o tema.

Complicado é quando o empreendedor aprofunda-se muito nas práticas de contratação para tentar respondê-las, pois há o risco de confusão e paralisia por não saber qual técnica escolher, além de quando e como utilizá-las, dado o grande volume de abordagens existentes.

Para evitar mais esse problema — mas sem sermos simplistas — vamos focar nos princípios de contratação com base no exemplo da Resultados Digitais e de outras empresas referências de mercado com quem fizemos benchmarks no Brasil e no Vale do Silício.

Independentemente do seu modelo de negócio, segmento, nicho ou tamanho de empresa,  qualquer processo seletivo de sucesso envolve estes 3 fundamentos:

1. Ter um posicionamento claro
2. Atrair pessoas
3. Selecionar pessoas

Vamos compartilhar agora como os executamos na construção do nosso time, que contava com mais de 400 pessoas em maio de 2017, quando esse artigo foi escrito.

1. Ter um posicionamento claro

No contexto de pequenas e médias empresas, planos podem mudar e novos desafios surgem em uma velocidade muito rápida.

Assim, faz sentido que se tenha pessoas flexíveis e adaptáveis o bastante para enfrentá-los.

Isso se torna possível se você contar no seu time com pessoas que de fato acreditam no que sua empresa está construindo.

Por exemplo, a maior rede de hotéis do mundo — a Marriot — atrai pessoas pelo propósito de "fazer o viajante sentir-se bem-vindo”.

No caso do Google, sua missão é “organizar todas as informações do mundo e disponibilizá-las de forma fácil e acessível para todos”.

Já o LinkedIn propõe-se a “conectar os profissionais às melhores oportunidades”.

Seja qual for o posicionamento da sua empresa, é muito importante tê-lo claro para "vender" a sua oportunidade com mais facilidade.

Claro, ela pode ser mais ou menos atraente, ainda mais com tantas empresas que possuem um orçamento incomparável...

Contudo, mesmo se for esse o caso, você precisa aceitar que sua proposta de trabalho é única, pelo simples fato e consequência da sua empresa ser única.

Desse modo, promover o que torna você único é o que vai fazer sua oportunidade saltar aos olhos das poucas pessoas que realmente importam para seu negócio.

As melhores empresas, inclusive, vão além da definição de propósito e também definem uma visão, valores e até mesmo uma proposta de valor para os colaboradores, mais conhecida como Employee Value Proposition (EVP).

Mas, para não perdermos a simplicidade e pragmatismo de vista, abaixo listamos 4 perguntas para te ajudar no exercício de estabelecer o seu posicionamento, isto é, 4 questões para te auxiliar na claridade de propósito, visão, valores e EVP respectivamente:

1. Que problema específico sua empresa resolve? (Propósito)
2. De que forma querem ser reconhecidos no mercado? Qual a projeção de crescimento que buscam no longo prazo? (Visão)
3. Com que atitudes e comportamentos buscam resolver esse problema no dia a dia para chegar ao patamar que desejam chegar? (Valores)
4. Qual é o maior benefício que o seu colaborador ganhará ao aceitar embarcar nessa missão com sua empresa? (EVP)

Respondendo com nosso exemplo para dar mais claridade:

1. Ajudamos pequenas e médias empresas a construírem "máquinas" de crescimento de clientes previsíveis e escaláveis por meio do Inbound Marketing;
2. Queremos ser a plataforma líder de Marketing Digital para pequenas e médias empresas em mercados emergentes;
3. Time de primeira divisão, excelência, foco no cliente, orientação a dados, aprendizagem, compartilhamento e pensamento enxuto;
4. Proporcionar a experiência mais marcante de aprendizagem e crescimento da sua carreira sob um clima descontraído e de alta performance.

Uma vez que você possui claridade do seu posicionamento, torne-o claro para a sua empresa e para o mercado.

A forma como fizemos isso foi criando o nosso código de cultura.

Resolvido esse fundamento, podemos passar para o segundo deles, a atração.

2. Atrair pessoas

Poderíamos citar um bocado de estratégias e canais que servem para atrair profissionais para sua empresa.

No entanto, para que você possa contratar pessoas o mais rápido e com o menor custo possível, vamos focar na estratégia com investimento quase nulo e que funciona para qualquer tamanho de empresa.

Especificamente, estamos falando da estratégia de indicação de colaboradores — a mais barata, eficiente e eficaz quando o assunto é contratação.

Empresas como Facebook, Deloitte e E&Y possuem, respectivamente, 60%, 49% e 45% de funcionários indicados.

Para incentivar essa prática, temos um programa institucional de indicação no qual orientamos e recompensamos quem mais nos ajuda a trazer novos RDoers (como nos autodenominados aqui).

As recompensas podem ser as mais diversas: reconhecimento público na empresa, presentes, viagens, dinheiro etc. O ideal é que a recompensa converse com os valores da sua empresa.

Aqui, por exemplo, nós incluímos pulseiras fitness e leitores digitais, porque nossa cultura valoriza produtividade e aprendizagem, respectivamente.

Em termos de reconhecimento público, enviamos um email trimestral para toda a empresa citando os nomes.

Além disso, pagamos um bônus financeiro por cada indicação contratada.

Porém, segundo a Undercover Recruiter, é interessante notar que o bônus financeiro (que boa parte das empresas famosas aplica) não é o principal motivador para uma indicação, mas sim o desejo de ajudar os amigos e de trabalhar com pessoas inspiradoras.

Dessa forma, não há objeção para colocar em prática essa ação, tendo recursos limitados ou não.

Desse modo, recomendamos que você também estruture um programa para orientar e recompensar seus colaboradores que mais trazem novos colaboradores.

Para isso, compartilhamos as perguntas poderosas que utilizamos para estimular a memória dos nossos colaboradores.

Você pode usá-las em bate papos informais ou mesmo consolidá-las em um documento oficial da empresa como o da E&Y:

1. Quem foi o/a colega mais inspirador(a) em termos técnicos e de bom relacionamento com quem você trabalhou até hoje?
2. Quem foi o/a líder mais inspirador(a) em termos técnicos e de bom relacionamento com quem você trabalhou até hoje?
3. Entre seus contatos, quais são os top 3 profissionais? Como eles poderiam atuar conosco ou nos ajudar? Qual vaga está mais relacionada ao perfil dele nesse momento?
4. Pense nos seus amigos engajados que possuem uma boa rede de contatos. Faça as mesmas perguntas (1, 2 e 3) para eles. Em seguida, peça que apresentem essas pessoas e comente sobre a oportunidade com elas.

Contratamos uma média de 20 pessoas por mês nesse momento e 64,8% das nossas contratações vieram de indicação dos nossos próprios funcionários.

Uma vez que exista um bom volume de candidatos indicados, vem a pergunta: como selecionar os melhores para a sua empresa?

3. Selecionar pessoas

Geralmente, apenas uma minoria dos candidatos realmente se encaixa no perfil do profissional buscado.

O maior desafio na seleção é justamente fazer o casamento perfeito entre o candidato e a oportunidade em que ele vai gerar mais valor para a empresa.

Para atingir esse objetivo, o processo seletivo precisa validar 3 pontos-chave:

1. O candidato tem capacidade de executar seu trabalho?
2. O candidato vai gostar da sua função?
3. O candidato vai se relacionar bem com os colegas?

Você pode validar esses pontos ao longo de mais ou menos etapas de processo seletivo.

Segundo o Lever — empresa referência em recrutamento nos EUA — a maioria das empresas organiza o processo seletivo em 9 etapas.

O nosso processo, no momento em que esse post foi escrito, possui 7:

1. Avaliação de currículo
2. Testes técnicos
3. Entrevista de valores
4. Entrevista técnica
5. Simulação
6. Entrevista com o diretor
7. Proposta

Outras preferem um processo mais curto, com 4 etapas, por exemplo.

Mas não importa tanto o número de etapas. O mais importante é que a seleção responda a essas 3 perguntas.

Como responder a elas, então?

1. O candidato possui capacidade de executar sua função?

Quando falamos em capacidade de executar a função, estamos nos referindo a competências técnicas e comportamentais essenciais para o sucesso do profissional em sua atuação.

É importante ter claridade sobre quais competências são pré-requisitos e quais podem ser desenvolvidas no decorrer do trabalho.

E, para isso, um caminho é refletir: quais são as habilidades sem as quais o candidato não consegue executar o job?

Além disso, faça benchmarking com uma empresa que possui profissionais com os mesmos jobs ou, ao menos, parecidos.

Se estamos falando de um profissional de atendimento, por exemplo, competências como empatia, resiliência e comunicação são cruciais.

Diferentemente dessas, o conhecimento técnico sobre o seu produto é algo que você pode passar via treinamento em uma velocidade que o negócio pode esperar.

Para validar essas competências, você pode aplicar testes técnicos, entrevistas situacionais e simulações, tal como fazemos aqui.

Apesar disso, vamos nos concentrar nos formatos essenciais para qualquer contexto de negócio:

Entrevista comportamental

Também conhecido como modelo de entrevista situacional, ela consiste em perguntar sobre experiências do passado que demonstrem a aptidão em questão.

O racional por trás dela é que comportamentos passados são fortemente correlacionados com comportamento futuro em situações semelhantes.

Nessa lógica, eliminamos perguntas hipotéticas do tipo “o que você faria ou como você reagiria na situação XYZ?”.

No lugar, focamos em perguntas em um formato diferente.

Vamos exemplificar com algumas perguntas do nosso processo seletivo que servem para validar a competência de "aprendizagem":

• Teve alguma situação que você não sabia, que teve que estudar pra começar do zero?
• Como você fez pra aprender?
• Como aplicou esse conhecimento?
• Como você compartilhou esse conhecimento?

(Aqui está uma lista de perguntas situacionais de Stanford para várias competências!)

E, no decorrer da resposta do candidato, vamos direcionando-o com perguntas de follow-up do tipo “por quê?”, “como?”, “onde?”, “quando?” etc. para entendermos mais profundamente a experiência.

Se o candidato consegue contextualizar bem e contar com riqueza de detalhes a situação vivida, isso é geralmente uma forte evidência de que o candidato é competente naquilo em que foi testado.

Opostamente, se o candidato não traz um exemplo ou tem dificuldades em contá-lo isso aponta para fazermos uma pergunta diferente, mas que teste a mesma competência.

Caso o candidato continue sem trazer consistência no exemplo, isso pode ser uma evidência de incompetência.

Dentro dessa dinâmica, atribuímos uma pontuação de 1 a 4 (1 = nenhuma evidência, 2 = pouca evidência, 3 = boa evidência e 4 = forte evidência) para cada uma das competências técnicas e comportamentais essenciais.

Se a média é acima de 3, consideramos o candidato competente; se é abaixo de 2, geralmente não atende ao que precisamos e, portanto, não seguimos com ele.

Em termos de processo, usamos essa ferramenta em duas etapas: na entrevista de valores, em que avaliamos a aderência cultural, e na entrevista técnica, que valida a experiência técnica necessária.

Simulação

Em 1998, Frank Schmidt e John Hunter publicaram uma meta-análise que juntou 85 anos de pesquisas em técnicas de seleção para entender o quão efetivas elas eram.

Uma das conclusões foi que a técnica de simulação é a mais eficaz dentre todas, com 29% de assertividade.

A simulação, também chamada de dojo ou role play, nada mais é do que submeter o candidato a uma situação que reproduz a sua rotina de trabalho.

Se estamos falando de uma vaga para vendedor, a simulação é simplesmente fazer um discurso de vendas; se é vaga para desenvolvedor, programar um trecho de código; e assim por diante.

Falando mais especificamente do caso de vendas, a dinâmica é bem simples.

Antes da simulação, enviamos um email deixando claro qual é o objetivo desse teste e as habilidades pelas quais será avaliado.

Durante a simulação, o gestor "finge" ser um potencial cliente na medida em que faz perguntas comuns do nosso processo de vendas e deixa o candidato (vendedor fictício) conduzi-lo no processo comercial.

De forma análoga à entrevista comportamental, usamos a mesma escala de pontuação para avaliar as competências técnicas. Se a média final não for acima do mínimo que julgamos razoável, não seguimos com o candidato.

No fim dela, temos a prática de escutar a autoavaliação do candidato, dar feedback e, se for o caso, propor uma nova simulação, caso entendamos que vale uma segunda chance.

2. O candidato vai gostar da sua função?

Esse ponto está bastante ligado à motivação e ao alinhamento de expectativas.

Em outras palavras, para que o candidato goste da sua função, é importante que ele entenda especificamente qual é a sua rotina, a sua missão e como ela contribui para a empresa.

Para profissionais que já possuem um posicionamento ou visão clara de carreira, é preciso que fique bem claro como a oportunidade se conecta com os desafios que ele busca e/ou os tipos de conhecimento de que precisa para atingir seu objetivo final.

Essa validação é extremamente importante.

Mesmo que o candidato seja competente para executar a função, se ele não gostar ele provavelmente não irá performar satisfatoriamente ou irá se demitir.

Afirmamos isso com a prova da experiência.

Para nossa vaga de Customer Success Manager, por exemplo, muitos candidatos se motivam pelas atividades de orientar nossos clientes nas estratégias de Marketing Digital, mas apenas uma pequena parcela deles possui motivação suficiente para lidar com as atividades de renovação de contrato e cobrança de pagamentos.

Isso para nós fica claro ao longo do processo seletivo quando o candidato cita que ele não gosta desse tipo de atividade, quando não possui experiência de gerenciamento de crises ou mesmo quando suas aspirações de carreira não se conectam com o principal elemento motivador do job, que é gerar sucesso para nossos clientes.

Então, para que esse ponto seja alinhado da forma mais efetiva possível, recomendamos as seguintes ações:

1. Deixe claro ao longo de todas as interações com o candidato como será a rotina, os principais desafios e aprendizados da vaga anunciada. Crie a descrição da vaga (job description) e compartilhe-a com os candidatos (acesse nossa página de trabalhe conosco e veja a descrição de alguma das vagas disponíveis para checar como fazemos isso).
2. Durante a entrevista comportamental, pergunte ao candidato qual a visão que ele possui para sua carreira. “Quais são suas metas? Onde você quer chegar? O que quer conquistar?” — todas essas são perguntas do modelo situacional que ajudam nessa checagem.
3. Ainda durante a entrevista comportamental, peça para o candidato repetir com suas próprias palavras como ele acha que será a rotina de trabalho e se tem alguma atividade de que goste menos. Outra pergunta mais abrangente é: "de todas as atividades que realizou nas diferentes funções que ocupou na sua carreira, quais foram as de que menos gostou? Por quê?".
4. Use o senso crítico para julgar se a motivação do candidato está suficientemente alinhada com o maior fator de motivação para o job ofertado.
5. Se existem outras áreas ou oportunidades em que você o vê atuando, seja franco e o direcione para ela. Saber dizer não também é uma habilidade importante em um processo de seleção.

3.  O candidato vai se relacionar bem com os colegas?

Em 2013, quando a RD estava com cerca de 50 funcionários, nos perguntamos: como continuar escalando e garantir o alinhamento de comportamento entre todos?

As pessoas são diferentes, isso é um fato. E nós prezamos por diversidade e acreditamos que times diversos são mais inovadores, criam soluções para todos e exercem mais empatia e aceitação.

Ao mesmo tempo, para termos um clima agradável, buscamos garantir o alinhamento cultural naquilo que é nossa essência e que deve ser compartilhado por todos, independentemente de suas personalidades e estilos de vida.

Mais uma vez, lançamos mão da ferramenta da entrevista comportamental para essa checagem de valores.

A forma como a fazemos você já sabe — segue o mesmo padrão mencionado no subtópico da entrevista comportamental.

Logo, o único reforço que fazemos é de que os valores da sua empresa precisam estar tão claros e específicos que as pessoas saibam o que esperar de atitudes de cada um no dia a dia. Este artigo detalha que comportamentos específicos esperamos sob cada valor do nosso negócio.

Depois disso, a tarefa é criar e fazer as perguntas situacionais que ajudam a extrair as evidências dessas atitudes comuns durante o processo seletivo. Aqui vão algumas das nossas:

1. Conte-me uma situação que frustrou você e como lidou com isso? (checagem de resiliência e atitude positiva);
2. Conte-me de uma situação em que você se baseou em dados numéricos para confirmar/contrariar sua opinião, planejar ações ou tomar uma decisão (checagem do nosso valor de orientação a dados).

No mais, faz parte do jogo aceitar que, por mais que os erros de contratação sejam reduzidos quando respeitados esses 3 princípios, algum ponto aqui ou acolá pode passar.

Nesse casos, é papel da gestão assumir a responsabilidade para si e buscar o alinhamento com o colaborador no que diz respeito a atitudes ou performance esperadas para o atingimento da missão, visão do negócio e para o próprio EVP na carreira do seu funcionário.

No fim das contas, se não houver transparência nesse nível, a relação de trabalho pode não gerar a satisfação e resultados esperados para os dois lados.

Portanto, esperamos que você possa a partir de agora levar a sério esses fundamentos e praticá-los na operação, caso ainda não esteja rodando. Se ainda tiver ficado alguma questão, fique à vontade para entrar em contato conosco (deixamos nosso contato mais abaixo).

Conclusão

Contratar é a função mais importante em gestão de pessoas — que, reconhecidamente, é o maior problema que o empresário brasileiro enfrenta na sua jornada empreendedora.

Remanejar o foco de seus recursos para aumentar a eficácia do processo seletivo produzirá um retorno mais alto do que qualquer programa voltado para pessoas.

O alerta que deixamos é o de que, caso seja feito de forma errada, esse processo pode comprometer a operação do seu negócio.

Porém, se for feito seguindo os 3 fundamentos de recrutamento, aumentam as chances do seu negócio prosperar e de gerar no mercado o impacto que o empreendedor deseja gerar.

Nota

Sabemos que seu contexto de negócio é específico e que possivelmente continue com algumas perguntas sobre contratação e gestão de pessoas mesmo depois de ter lido este artigo.

Se for o caso, mande um email para marilia.tosetto@resultadosdigitais.com.br ou mathias.luz@resultadosdigitais.com.br que ficaremos honrados em compartilhar um pouco mais da nossa expertise, algo que buscamos fazer porque é nossa cultura :)

E, se alguma recomendação fez sentido, manda um email para a gente comentando também!