ARTIGO: Dividir informações para multiplicar resultados, por Eleonora Diniz

Em artigo exclusivo para o blog da RD, Eleonora Diniz, expert em Analytics e Marketing Digital, fala da importância da disseminação da cultura de dados pelas empresas, trazendo um pouco da sua história profissional


A percepção da importância dos dados é cada vez mais recorrente. Vindo eu de uma formação em tecnologia, já falávamos no final dos anos 80 sobre como os sistemas deveriam não só coletar dados, mas também gerar relatórios de acompanhamento para alimentar as áreas que, a partir de uma análise crítica, teriam autonomia para tomada de decisão. 

Nessa época, ainda não se falava de internet. Apenas grandes empresas tinham capacidade de manterem mainframes para processar programas em COBOL, que ainda resistem até hoje. Vivíamos a reserva de mercado de TI, que nos limitava a ter acesso a alguns poucos hardwares e softwares oriundos do mercado americano e que, muitas vezes, não atendiam às necessidades do mercado por completo.

Em 1991, durante o governo Collor, aconteceu a queda da reserva de mercado de tecnologia. Isso abriu portas para softwares e hardwares que eram muito melhores do que os que tínhamos acesso. Nesse mesmo ano, tive o privilégio de ingressar no mercado financeiro. Nele percebi o quanto a coleta de dados e a geração de informações precisavam estar disponíveis para todas as áreas do banco.

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Primórdios do Business Intelligence

Fui trabalhar na equipe de Centro de Informações, que hoje seria considerada os primórdios de uma área de Business Intelligence. O mercado financeiro sempre foi e ainda é um grande consumidor de tecnologia, obviamente pelo volume de informação processada e armazenada, o que demonstra a importância que os dados têm.

Se hoje a importância dos dados é clara, em 1991 estávamos engatinhando com as primeiras análises de consumo de produtos pelos clientes. Por conta das oscilações do mercado, inflação, bug do milênio e a extinta CPMF, tínhamos que agir rapidamente não só para adaptar sistemas, mas também para manter dados atualizados, íntegros e circulando entre as áreas.

À medida que eu percebia que mais e mais dados eram gerados, também vi dados serem armazenados em silos organizacionais, seja porque os sistemas não estavam integrados ou porque as áreas guardavam as informações somente para uso próprio sem pensar no todo.

Então, era comum eu ouvir do meu gestor: “eu descobri que a área XYZ tem dados bacanas para cruzar com os nossos, procure o responsável e entenda como a base está, que informações podemos extrair dos cruzamentos e como podemos automatizar esse processo”.

Qualquer semelhança com os tempos atuais é mera coincidência, ou não.

A transformação digital nos bancos

Mas falando sobre a grande digitalização no mercado, entre 1995 e 1999, bancos e grandes varejistas saíram na frente. Esse é um marco na transição do off-line para o online.

O mundo estava mudando de forma irreversível, o que transformaria nossos hábitos e a forma como nos comunicamos. Assim, as empresas precisavam rever a forma de se relacionarem com os seus clientes e vice-versa. O discurso no digital teria que ser mais convincente e atraente, pois o cliente teria mais autonomia de decisão.

Entre 1999 e 2008, já no time de Internet no Unibanco, acompanhei vários upgrades que foram feitos nos sistemas para criar uma experiência omnichannel. Isso significava que um cliente era abordado por vários canais com ofertas de produtos e assim que acontecia a conversão desse cliente em um dos canais, todos os outros canais retiravam a oferta do ar. 

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Dessa forma, era possível saber os canais e os produtos de preferência dos clientes. Para isso acontecer, foi necessária uma mudança de cultura: era preciso pensar de forma integrada, para que todas as cadeias que direta ou indiretamente estavam relacionadas com venda de produtos e serviços se comunicassem. Além disso, os dados obrigatoriamente seriam armazenados no BI e passariam a ser compartilhados com todas as áreas. 

A estratégia funcionou, mas a jornada para chegar até esse ponto foi conturbada. Usando o exemplo da força de vendas (gerentes de agência), foi necessário rever a forma de bonificação para que esse time se sentisse parte do todo e engajado com o propósito.

Eleonora Diniz no RD Summit

Eleonora Diniz em uma palestra no RD Summit

Como os clientes encararam a mudança

Do ponto de vista dos clientes, o digital era um ambiente novo e, portanto, trazia insegurança: os clientes tinham receio em relação à proteção dos dados bancários. Lembro-me de fazer campanhas via Email Marketing para incentivar os clientes a, pelo menos, consultarem o extrato no internet banking para se acostumarem com o novo canal.

Em 2001, decidimos que era a hora de ter uma ferramenta de analytics para entender como era o comportamento do usuário ao utilizar a área não logada do site, enquanto a área logada registrava apenas as transações executadas. Lembro-me do lançamento do serviço de SMS, em que o marketing montou toda a estratégia off-line para jornais, revistas e TV – e não contemplou a internet. 

Foi aí que apontei que deveríamos ter um banner na home do site para construir uma jornada integrada do usuário a ponto de convencê-lo a se logar e contratar o produto. Foi possível, por exemplo, mapear quantas contratações aconteceram naquele final de semana. Foi um sucesso tão grande que conseguimos tangibilizar para o marketing, a partir dos números, o quanto era importante pensar em uma ação integrada.

Feito isso, a grade do marketing não era mais só pensar em ações off, mas também elaborar uma grade de banners para o site nas quais eram anunciadas ofertas de produtos e serviços. Percebam o quão importante foi trazer um dado que abriu um leque de novas possibilidades. Se não houvesse o compartilhamento de dados com o marketing, eles dificilmente iriam aderir à internet, perdendo assim o timing e valiosas oportunidades.

E assim caminhamos, cada vez mais, integrando sistemas para centralizar os dados e distribuir para todos os envolvidos, até que o Business Intelligence entrou no circuito consumindo dados de todos os canais e devolvendo campanhas cada vez mais assertivas para o cliente. Quando aconteceu a fusão com Itaú, em 2008, foi necessário unificar, mais uma vez, sistemas e  bases de dados. 

E chegamos à década passada

Caminhando mais um pouco, em 2012, lançamos um novo site. Com ele, também um planejamento de analytics que mapeou a jornada na área aberta e, posteriormente, na área logada. Estamos falando de um site que hoje tem mais de 25 mil páginas indexadas – naquela época o número não era tão menor assim. 

Esse projeto, juntamente com os dados que já tínhamos do transacional, nos levou a montar salas de performance em 2014. Para essa operação funcionar, adotamos novas metodologias, como o scrum, e também juntamos profissionais das mais diferentes áreas: negócios, canais, produtos, marketing e tecnologia. 

Era necessário que todos entendessem que, uma vez que o dado fosse gerado de forma errada (principalmente no analytics), isso poderia comprometer toda uma cadeia de análises. Dessa forma, assumi o papel de disseminar as boas práticas para o melhor aproveitamento do analytics, o que incluía compartilhamento de dados, processos e indicadores de performance do canal.

Na sala de performance encontravam-se analistas, coordenadores e gerentes que entraram em sintonia para conseguir fazer da internet um canal viável para ações inovadoras na abordagem e experiência do cliente. Aqui, mais do nunca, compartilhar dados e estratégia foi a chave do sucesso.

Os resultados da sala foram incríveis, mas o melhor foi perceber que, todos juntos e compartilhando informações, conseguimos caminhar rumo a um objetivo comum: tornar a internet como um dos maiores canais de vendas do banco. Isso serviu de modelo para as unidades do Itaú na América Latina (Chile, Argentina, Uruguai e Paraguai), onde trabalhei na implementação, manutenção e governança do Google Analytics

A lição é: compartilhar

Tá certo que estou aqui falando de uma grande empresa, mas a lição serve para qualquer um. Um objetivo da empresa, seja ele digital ou não, tem que chegar até o nível mais baixo que vai executar a demanda. Afinal, se essa atividade gerar uma informação errada, é assim que ela vai chegar até o mais alto nível da empresa. 

Hoje em dia, vejo que há mais e mais recursos tecnológicos disponíveis e muitos deles gratuitos, o volume de dados é absurdo e a produção de dados é muito maior do que o montante analisado. Por outro lado, o mindset dentro de muitas empresas parece ter parado no tempo.

Muitos dados não chegam nas áreas certas, muitos sistemas ainda não se conversam, existem bases de dados locais que as áreas não fazem questão de compartilhar e, consequentemente, prejudicam o crescimento da empresa e os clientes, que poderiam ser beneficiados com uma melhor experiência.

A lição aqui é compartilhar. Compartilhar a estratégia, o contexto, o planejamento, para que na execução sejam capturados os dados corretos que irão gerar informações e indicadores de como cada área contribui para o alcance das metas estipuladas. Os insights gerados a partir dessas análises servirão de insumos para as próximas estratégias. Com isso, multiplicamos esforços mas também resultados. Precisa apenas começar.

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Comentários

Um comentário

  1. Márcia Rodrigues

    Parabéns pelo artigo Léo!