A gestão de talentos é uma preocupação básica das empresas modernas. Até mesmo porque, para crescer com excelência e atingir o sucesso, elas precisam de talentos engajados e produtivos.
Mas, quando falamos de gestão de talentos em uma scale-up (conceito designado a empresas que crescem pelo menos 20% durante 3 anos seguidos), falamos de um mercado altamente competitivo e sedento por talentos.
Diferentemente de outros mercados, nós enfrentamos algumas dificuldades que são comuns ao nosso nicho, como a escassez de pessoas que possuem no currículo skills que atendem à nova geração de negócios, principalmente no mundo tech.
Não à toa, boa parte das scale-ups, ou mesmo startups, estão investindo muito na aquisição desses talentos e mais ainda para mantê-los na organização. Perder um talento não só é algo muito doloroso para a empresa como também traz um impacto negativo no investimento que é feito. Alguns desses impactos são:
- Tempo de Contratação: normalmente, leva-se muito tempo para encontrar o talento certo, que se encaixe nas necessidades do job e da cultura da empresa;
- Tempo de Treinamento: é preciso muita dedicação para garantir que esse talento consiga performar e se adequar ao novo job. São dedicadas muitas horas de treinamento com acompanhamento constante e transferência de competências através de mentoring e coaching;
- Risco de Investimento: não se pode ignorar a perda financeira que existe. Desde a contratação até o treinamento, tudo o que foi empregado é investimento feito pela empresa.
Por essas razões que a gestão de talentos passa a ser um fator crítico de sucesso, principalmente em um momento de crescimento, que demanda escalar muito rápido.
Mas, em um mercado tão competitivo por talentos, como podemos continuar crescendo e ao mesmo tempo garantir retenção?
Encontrar essa resposta faz parte dos esforços para garantir que sua empresa continue escalando. Com base na minha experiência participando do desenvolvimento do time de Customer Success aqui na Resultados Digitais, separei alguns pontos importantes que podem lhe ajudar.
Entenda como acertar na seleção apostando em talento versus experiência
Como você modela o seu processo seletivo é de certa forma algo decisivo para a escolha dos talentos que farão parte da sua empresa. Conseguir contratar os perfis certos tem ligação direta com o tipo de resultado que você procura e com a cultura que você está construindo. Determinar esse perfil ajuda na escolha e no percentual de retenção dessas pessoas que são contratadas.
Aqui na Resultados Digitais escolhemos por apostar em talentos. Apostar em talento versus experiência tem algumas implicações que devem ser consideradas. Se funciona ou não, depende muito do seu modelo e do esforço que você está disposto a colocar na construção da sua equipe.
Quando falamos em talentos, estamos apostando muito mais em entregas que terão resultado em um futuro breve, o que sem dúvida dificulta muito mais a seleção. Para conseguir identificar talentos, sempre analisamos a trajetória, quais foram os achievements, se eles têm uma correlação e abrimos mão de títulos e nomenclatura de cargos. Tentamos entender o que realmente foi feito, no que aquela pessoa colocou as mãos até aquele momento e como isso vai ajudar ela a continuar crescendo.
Escolher pelo talento é uma aposta. Isso significa valorizar pessoas que fazem uma narrativa muito motivadora das coisas que elas querem fazer e aprender e de como elas conseguirão crescer dentro da empresa. Aqui, chamamos esse soft skill de Doer, traduzindo, executor. É por isso que nossos talentos são conhecidos como RDoers. Para a Resultados Digitais, apostar em Doers é acreditar em pessoas que virão para fazer entregas espetaculares. E mais: é uma aposta na nossa cultura e no que estamos construindo, nosso A Team.
Um ponto importante de atenção aqui é: cuidado para não contratar bons entrevistados. Ser habilidoso em uma entrevista não tem relação com o tipo de entrega que ele pode fazer. Às vezes, isso só mostra habilidade de comunicação ou mesmo de persuasão, qualidades que são importantes, mas que isoladas são insuficientes. Já entrevistei candidatos que foram muito bem nas entrevistas, mas que no fim foram reprovados simplesmente por não atenderem a nossos critérios de seleção.
Quando nos deparamos com superentrevistas, temos que lembrar sempre da responsabilidade que se tem ao trazer alguém para o time, do tempo e investimento que é feito e, principalmente, do que estamos buscando e de como essa pessoa pode contribuir para o crescimento da empresa. Não podemos tomar decisões apenas por ter gostado do candidato. É muito importante não se apoiar somente em instintos, mas sim em competências e capacidade de entrega.
Se você quer crescer, lembre de contratar executores e evite cometer o erro de contratar alguém apenas porque ele foi muito bem na entrevista ou porque você se identificou com o candidato.
Saiba gerenciar a expectativa dos millennials e melhore sua retenção
De acordo com uma pesquisa realizada pela Deloitte, millennials, em geral, expressam pouca lealdade a seus empregadores, e muitos estão planejando saídas em um curto prazo. A ausência de lealdade, que é característica dessa geração, representa um sério desafio para qualquer negócio que emprega um grande número de Millennials.
Outra pesquisa, publicada pela Gallup em 2015, descobriu que os millennials são o cohort menos engajado nas empresas: somente 28,9% diz se sentir motivado no seu local de trabalho. Mais um indicativo claro de que as empresas vão precisar se esforçar muito para atender às motivações desses talentos.
São estatísticas importantes, ainda mais em uma economia em que oportunidades de freelancer e empreendedorismo são cada vez mais fortes. Quando olhamos para esses dados, fica claro que millennials representam alto risco no aumento de turnover nas empresas.
Mas como motivar e fazer um trabalho de retenção efetivo com este perfil de talento?
Segundo ambas as pesquisas citadas, equilíbrio entre vida pessoal e trabalho, mais autonomia, têm um impacto direto na retenção de millennials. Aqui na RD, nossos talentos tem flexibilidade para fazer a gestão de seus horários, por exemplo. Mas, isso sempre em uma balança muito clara de bom senso, desde que exista equilíbrio nas entregas e nos motivos pelos quais ele se ausenta. Outro número importante também trazido pela pesquisa feita pela Gallup diz que 60% acredita que um senso de propósito é parte da razão pela qual escolheram por trabalhar em seu atual empregador.
Um bom exemplo é o projeto "The Ecoimagination Nation", criado pela GE Sustainability. De acordo com o report de sustentabilidade da empresa, realizado em 2015, nos últmos 3 anos desse programa, mais de 8 mil colaboradores ao redor do mundo se engajaram em atividades de voluntariado para reduzir emissões de gases e desperdício de água. Apesar de não ser algo pensado exclusivamente para os millennials, o sucesso do programa está diretamente ligado a fatores que são altamente motivadores para essa geração, como a paixão de fazer parte de um projeto que tem um propósito maior, que é compartilhado e cheio de valor para a comunidade. Segundo a GES, a retenção durante esses 3 anos foi muito maior se comparada com épocas em que o projeto não existia.
Para nós aqui na RD isso fica bastante evidente, claro que numa escala muito menor que a da GES, mas vemos muitas iniciativas similares dos próprios RDoers. Uma boa parte dos nossos talentos tem se envolvido em causas comunitárias e sociais, a maioria no ecosistema de startups. Em geral, todas as iniciativas são cheias de propósito e de retorno para sociedade. Tendo percebido isso procuramos, desde o início dos RDoers na empresa, deixá-los livres para empreender e principalmente construir seus sonhos. Buscamos incentivar projetos e iniciativas que tenham um propósito claro e que de certa forma estejam alinhados com os objetivos da RD, mas não exclusivamente.
Na nossa experiência trabalhando com millennials, conseguimos identificar vários outros pontos importantes para a retenção de nossos talentos, e estes passam por mais alguns cuidados, como:
1 - Criar atividades inclusivas
Millennials gostam de ser participativos e se sentirem inclusos em grandes decisões. Encorajar e permitir que eles sejam parte de processos que extrapolem reuniões de área ou de times é essencial.
Aqui na RD, por exemplo, a construção dos planejamentos da empresa sempre passa por rodadas que incluem toda empresa. Nesse momento todos são convidados a trazer ideias e serem instrumentos dessa construção.
2 - Deixar claro as oportunidades de crescimento
Essa é uma dor que eu senti na pele no último ano. Com crescimento e muitas mudanças, é fundamental garantir que o time se desenvolva e cresça. Não ter isso claro não só faz com que o desenvolvimento do time fique comprometido como gera muita frustação e insegurança.
Como resolver? Tenha um processo claro de crescimento e desenvolvimento. Exponha as oportunidades, explique o que é esperado para cada job e como isso será conduzido.
Foi um pouco do que fizemos em Customer Success. Hoje temos uma versão bastante consolidada de um Career Path, que resultou num processo para condução das oportunidades dentro da área. Nele, explicamos quais são os critérios necessários para avaliação e pré-qualificação para pleitear uma oportunidade.
Criamos também um flow de promoção e um Trello com as oportunidades para todo o ano. E mais, demos um passo bastante ousado, abrindo faixas salariais da área.
Depois da implantação recebi vários feedbacks positivos do time agradecendo a transparência do processo e de como é feita a condução das oportunidades, não só em Customer Success, mas com outras áreas também.
3 - Preparar seus gestores/líderes para conseguir criar uma comunicação efetiva e frequente
Os líderes têm uma influência muito grande no desejo de um colaborador permanecer na empresa, e não é diferente com os millenials. Uma pesquisa liderada pela The Center for Generational Kinetics mostrou que os millennials buscam ter uma aproximação com seus líderes muito maior que qualquer outra geração.
A necessidade de feedback é altíssima. Existem pesquisas que apontam que millennials gostariam de ter coaching pelo menos uma vez por semana. Isso é mais que duas vezes o percentual de todas as outras gerações. Em CS e em toda RD, coaching, 1-1 e feedbacks frequentes fazem parte do dia a dia dos líderes e têm um peso muito grande.
Para nós esse benefício é evidente não só quando trabalhando com millennials, mas com todos nossos talentos. Estamos sempre preparando nossos líderes para que consigam fazer um trabalho de liderança adequado.
4 - Encorajar o uso da tecnologia
Millennials são seres digitais e a grande maioria espera que a tecnologia esteja presente no seu ambiente de trabalho, sempre como uma ferramenta de facilitação de comunicação e inovação. Isso significa que eles esperam ter acesso a redes sociais, ferramentas de mensagem instantânea, vídeo chamada, blogs e wikis.
Aqui na RD, não só é liberado como também é incentivado. O uso de ferramentas como Slack, Skype, LinkedIn, dentre outros, faz parte do job de quase todo RDoer. Inclusive muitas das nossos iniciativas de promoção de conteúdos e eventos contam com a ajuda dos RDoers em seus canais sociais. Para nós, os feitos de restringir seriam apenas negativos.
Mas, cuidado, quando falamos em encorajar isso está diretamente ligado a atividades relacionadas ao job de cada RDoer. Não podemos ignorar totalmente que o uso de aplicativos, principalmente os sociais e de mensagem, têm uma parcela na perda de foco e produtividade. Aliás, esse tema tem sido bastante discutido ultimamente aqui na RD, mas sempre de uma forma mais educacional, até porque apostamos no bom senso de nossos colaboradores.
A principal dificuldade de criar a carreira em Y: Por que muitos querem ser gerentes?
Ainda é comum, principalmente na nossa cultura, entender que você está crescendo profissionalmente quando é promovido a cargos de liderança. Outra crença é que apenas cargos de gestores e diretores são sinônimos de altos salários.
Em estruturas mais tradicionais, isso de fato acontece. A carreira é linear e nesse modelo é preciso ficar um certo tempo em um cargo para depois ser promovido, e assim consecutivamente.
Mas em estruturas como a nossa, que são mais dinâmicas e o foco em promoções é feito por méritos, a forma como são conduzidas as oportunidades tomam outro direcionamento. Inicialmente buscamos quebrar esse paradigma, criando um ambiente favorável que, em vez de glorificar promoções por cargos, celebra mais as pessoas por seus projetos entregues, por colaborações nos times e pelo desenvolvimento e crescimento dentro da organização.
Ainda assim, o interesse maior por cargos de gestão é uma dificuldade que enfrentamos na implementação do modelo de carreira em Y. Em suma, esse modelo permite criar caminhos respeitando diferentes perfis. Não são todos que gostariam de seguir o caminho de gestão de pessoas, muitos podem querer seguir um caminho de liderança técnica.
Essa é, inclusive, a principal vantagem do modelo de carreira em Y: poder desfrutar de prestígio e benefícios iguais independentemente da linha que escolher. Aqui na RD enfrentamos algumas confusões durante a implementação do modelo de carreira em Y. Muitos membros do time acreditavam, por exemplo, que para ser gestor era necessário ter ocupado um cargo de Customer Success Manager Pleno (liderança técnica). Para evitar esse tipo de problema e dar a mesma importância para os dois perfis, buscamos deixar isso mais claro dentro da estrutura da área. Muito pouco tem a ver com o modelo em si, mas sim como ele foi apresentado. Percebemos que o entendimento que o time tinha era por uma percepção cultural que é ainda muito forte: a ideia de que ser gestor possibilita ter mais prestígio e privilégios. Para que pudéssemos dar possibilidades para perfis mais técnicos seguirem o caminho mais adequado, seria necessário esclarecer melhor o que era esperado de cada papel e comunicar para o time.
Hoje, conseguimos equilibrar mais o nosso pool de talentos dentro da área. Temos igualmente candidatos buscando liderança de time como lideranças mais especializadas. Um ajuste importante para que possamos continuar crescendo e evitar falhas no desenvolvimento da área.
Minha dica para evitar problemas com a implantação do modelo de carreira em Y, ou qualquer outro modelo, é preparar as lideranças na condução de coaching e avaliação de perfis. Aqui na área de Customer Success da RD, um ponto importante do papel dos gestores diretos está no direcionamento de carreira dos talentos da área. Esse direcionamento passa por fazer uma pré-qualificação dos liderados, indicando se o membro do time que está buscando uma promoção está de fato preparado ou não. Essa pré-qualificação é basicamente uma análise de performance, que deve atender a critérios claros relacionados a tempo de casa e performance no job.
Após a pré-qualificação, realizamos um assessment de carreira, que em geral fica com os líderes com mais experiência, uma decisão importante para entregar o melhor aconselhamento. Em geral, esse tipo de atividade fica com o gerente geral de área ou com o diretor. Experiência é um dos pontos determinantes, mas também é importante que seja alguém que tenha um relacionamento mais neutro, evitando sobreposição de interesses durante um aconselhamento. Por exemplo, quando deixamos esse tipo de avaliação com os gestores diretos, corremos o risco de eles terem algum tipo de interesse em relação àquele liderado, como o medo de perder um grande talento.
A falta de previsibilidade no desenvolvimento dos talentos pode atrasar seu crescimento
Ter previsibilidade para o desenvolvimento da sua área passa por conseguir construir um pipeline de talentos. De forma simples, um pipeline de talentos é um pool de pessoas capacitadas a assumirem novas responsabilidades. Se hoje você olha para o seu time e não consegue identificar pessoas para futuras posições dentro da sua estrutura, você já está com um problema de desenvolvimento.
Isso fica ainda pior quando escolhemos focar na contratação de talentos, pois estamos em grande parte fazendo uma aposta na capacidade daquela pessoa de se desenvolver em uma certa velocidade. O que não levamos em consideração é que o tempo que isso pode levar nunca vai ser o tempo que você deseja, e em geral não vai atender ao tempo da nossa necessidade.
A implicação disso é que, se você não consegue ter um pool de talentos com prontidão suficiente, logo o desenvolvimento da sua área pode falhar.
Muito pouco vai importar o quão bem pensada é a estratégia da sua empresa. Se os talentos dentro da sua organização não forem capazes de, em um certo período de tempo, assumir projetos ou métricas mais complexas, muito dificilmente você conseguirá o resultado esperado com aquele plano.
Não ter alguém pronto como o esperado significa ter lideranças, sejam de gestão ou técnicas, muito inexperientes, que vão precisar de muito apoio das lideranças mais seniores para conseguirem se preparar praticamente com o avião voando. Super arriscado, pois vão precisar inclusive de apoio para conseguir imprimir a própria liderança, correndo risco muitas vezes de serem questionados e rejeitados pelo time.
Por esses motivos, o quanto antes você começar a trabalhar na construção de um pipeline de talentos, menos irá sofrer esse tipo de problema. Lideranças despreparadas geram um custo enorme para a empresa. Projetos falham, pessoas se desmotivam e fica muito difícil voltar atrás.
Toda promoção será questionada
Um dos motivos pelos quais estruturamos o nosso processo de gestão em Customer Success foi justamente para dar transparência para o que estava sendo feito em relação aos nossos projetos de desenvolvimento e oportunidades da área.
Sempre tivemos como princípio dar oportunidades por mérito. Gostávamos de ter um certo caos controlado e observar as pessoas que despontavam, apresentando oportunidades para elas. Mas isso era possível em um outro momento, em que a comunicação era mais direta, até porque naquele tempo era possível sentar com todo o time em uma mesma mesa. Hoje, com um andar só para Customer Success e 70 pessoas na área, muda um pouco.
As pessoas querem e merecem saber por que o fulano ou fulana foram promovidos e o que eles fizeram para chegar lá. Se isso não estiver claro, vão surgir questionamentos e inseguranças, o que é péssimo para o clima. Nossa intenção com a construção do Career Path não é endurecer o processo e criar regras para tudo. Muito pelo contrário, entendemos que o mínimo de transparência era necessário, e isso passa por ter um flow claro para tirar qualquer dúvida que o time possa ter. Hoje, está clara a importância de como precisamos ir nos adequando e o quanto isso exige abrir mão de modelos passados que não funcionam mais. Quando você cresce de forma acelerada, como foi o nosso caso, é importantissímo revisitar processos iniciais porque esses talvez não façam mais sentido e precisem ser adaptados para um novo momento.
Nossa gestão de talentos passa por dar clareza de carreira e facilitar o desenvolvimento e o crescimento, alinhados com o sonho de cada um de nossos talentos. Isso, em conjunto com uma perspectiva clara de oportunidades, seja no modelo de carreira Y ou mesmo dentro de outra possibilidade, nos deixa muito mais preparados para fazer a gestão dos nossos talentos.
Entendemos que, somente assim, conseguimos engajar nossos talentos permitindo que eles performem e sejam produtivos, fatores importantíssimos para o nosso momento de escalada.
Investimos muito nas pessoas que estão conosco e fazemos isso por ter a certeza de que esse é o melhor projeto de retenção. Iniciativas recentes, como a Universidade RD, vêm ao encontro do desejo dos nossos RDoers e da nossa preocupação em permitir que nossos talentos se desenvolvam, empreendam e cresçam em suas realizações. Só assim seremos mais atrativos que a concorrência, melhorando a retenção, e também poderemos conquistar o resultado de que precisamos para continuar crescendo.
