Desmistificando Growth Hacking na prática: rotinas, priorizações e experimentos em uma operação de alto crescimento 

A expressão em inglês Growth Hacking, cunhada por Sean Ellis em 2010, ganhou muita popularidade nos últimos anos. É cada vez mais comum vermos palestras, podcasts, blogposts e cursos surgindo com o objetivo de democratizar o entendimento deste framework que chama cada vez mais atenção.  

Ter um time ou uma pessoa que foca em formas de fazer a empresa crescer utilizando técnicas não convencionais e poucos recursos é realmente tentador. Em consequência disso, temos mais de 30 mil pessoas colocando seu cargo no LinkedIn como Growth Hacker.

Temos, também, mais de 400 vagas para esse tipo de profissional, além de uma infinidade de pedidos de indicação todas as semanas de pessoas que querem crescer o seu time de Growth ou começar a ter um time para isso.

Duvida? Tirei um print das minhas pesquisas sobre o termo no LinkedIn para você conferir, assim como algumas abordagens que recebi por mensagem direta (falando nisso, estamos contratando; se você tem esse perfil, me mande uma mensagem):

É natural que continue crescendo a busca por pessoas criativas, analíticas e com bom entendimento de negócios - e não é nada fácil encontrar no mercado esse perfil. Em um mercado tão dinâmico como o atual, quem tem a capacidade de aprender coisas novas, adaptar-se a diferentes cenários e executar com excelência certamente irá se diferenciar no mercado. 

Caso você ainda não saiba o que é Growth Hacking, recomendo que você leia nosso post especial aqui no blog da Resultados Digitais ou que veja os slides de uma das minhas apresentações sobre o tema.

Growth, Marketing e os desafios do cenário atual

Estamos em um cenário em que estar no digital não é mais opcional. Segundo a Pesquisa Panorama PMEs, feita pela Resultados Digitais, Endeavor e PEGN, 37% das empresas mudaram o seu modelo de negócio para o foco no digital - elas se somam a muitas já que tinham esse foco. Já 78% concordam com a afirmação “meus canais de relacionamento serão primariamente digitais após a pandemia”. 

Essa é a tendência que a gente começa a observar nos números de emails enviados via RD Station Marketing nos últimos meses. Hoje, as pessoas estão fazendo mais campanhas de Email Marketing e usando fluxos de automação do que em picos sazonais do passado. Na última Black Friday, em 2020, houve um aumento de 44% no número de emails enviados em relação ao ano anterior. É, o email não morreu…

O aumento do uso de canais digitais faz com que a concorrência por uma mesma audiência também aumente. Isso significa um risco para os negócios que são muito dependentes de um único canal. 

Quantas empresas que dependem essencialmente de mídia paga para aquisição de clientes você conhece? Desde 2013, o CPC (custo por clique) aumentou em torno de 100%, como mostra o gráfico abaixo do Facebook. 

Isso quer dizer que os canais digitais vão deixar de funcionar? Não! 

É por meio deles que a RD Station, por exemplo, conseguiu seu crescimento acelerado dos últimos anos - e vai continuar crescendo nos próximos. Porém, as campanhas, métodos de aquisição, ferramentas, times e processos precisarão ser muito mais sofisticados para que não fiquemos para trás. 

Na prática, o desafio que temos é, além da necessidade das empresas continuarem ou voltarem a crescer após o choque econômico provocado pela pandemia, precisarem buscar alternativas em um cenário em que o mundo fica cada vez mais digital, aumentando a concorrência e, por consequência, o CAC (custo de aquisição).

E é diante dessas circunstâncias que o papel de um time de Growth chama mais a atenção. O fato é que somente a prática e o dia a dia vão trazer a melhor forma de aprender como crescer de forma previsível, escalável e sustentável. 

Por mais exemplos que você veja em posts, comunidades e palestras, dificilmente um CTRL C + CTRL V vai funcionar. Ao invés de querer copiar, consuma esse tipo de conteúdo para entender a forma de abordagem que as pessoas resolvem o problema diante de um determinado contexto.

Histórico do Growth Hacking na RD Station

Aqui na RD Station, começamos com o time de Growth Hacking lá em 2014, sob a liderança do Gabriel Costa, o Mineiro, umas das maiores referências no assunto no Brasil. Desde lá, fomos aprendendo, entre erros e acertos, com uma série de situações que são dúvidas frequentes das pessoas que estão em estágios iniciais do Growth Hacking: o que priorizar, processos, análises, dados, comunicação, etc.

Naturalmente, as mudanças nos processos e desafios do time de Growth Hacking também ocorrem pelas mudanças e crescimento da própria empresa. De lá pra cá foram:

• De 30 mil para mais de 150 mil Leads gerados por mês
• De 2,5 mil para  mais de 25 mil clientes 
• De 250 para 750 funcionários 
• De 1 para 3 produtos diferentes
• Crescimento de mais de 30 vezes 

Isso quer dizer que hoje é mais fácil ou mais difícil do que antes? Nem uma coisa nem outra. As dificuldades e os desafios são diferentes, e isso se reflete na forma de rodar o processo de Growth Hacking: rotinas, cerimônias, priorizações, ferramentas, recursos, formação de times, etc.

Onde está o glamour do Growth Hacking?

A ascensão de buscas de pessoas para o papel de "growth hacker" é uma evidência de que as empresas estão olhando para o marketing de forma diferente. O fato é que Growth Hacking não passa de um framework que vai te ajudar a entender como a sua empresa cresce e a estruturar uma rotina de experimentos e análises para encontrar meios para ela seguir crescendo de forma sustentável, escalável  e eficiente. 

Não existe hack milagroso. Por mais que seja tentador você buscar no Google “experimentos de growth” e obter uma lista de “X experimentos que você tem que executar em 2021”, a chance de nenhum deles dar certo no seu negócio é grande. 

Não é porque o Dropbox escalou usando referral marketing ou a RD Station cresceu através de canais orgânicos que esses canais serão importantes para a sua estratégia de crescimento. 

De fato, você só vai aprender Growth quando aplicar no dia a dia da empresa. Por mais que seja atrativo falar de crescer exponencialmente, com baixo recurso e de forma acelerada, o fato é que o papel de um time de Growth é muito menos sexy do que parece. De modo prático, temos semanas de muito mais erros do que de acertos, necessitando conciliar a operação e achar as alavancas de crescimento.

Por meio desse método científico aplicado ao negócio, você consegue entender a empresa como um todo e como seu mercado, produto/serviço, modelo de negócios e canais de distribuição se relacionam e constituem o seu modelo de crescimento. 

E por que isso? Imagina que você produza e venda colheitadeiras agrícolas. O tamanho desse mercado, o tipo do produto, a complexidade da venda, os custos envolvidos em logística, produção e relacionamento com os clientes vão impactar diretamente nos canais de distribuição e no modelo de crescimento do negócio. De forma mais extrema, Instagram e Loops Virais não vão te trazer o crescimento e sustentabilidade da empresa. 

Por isso, é importante entender quais canais podem te trazer os seus melhores clientes, como monetizar de forma apropriada dado o custo de aquisição, como oferecer uma experiência apropriada e até como ter oportunidades de expansão de receita e retenção.

Isso quer dizer que Growth Hacking é muito menos saber se aumenta em 10% a conversão ao trocar a posição de um botão, e muito mais um entendimento do negócio de forma holística. Dessa forma, o framework te ajuda a encontrar as alavancas de crescimento que maximizem o LTV (LifeTime Value) da empresa - ao trazer clientes que possuam grande potencial de ter sucesso com a sua oferta de produto ou serviço - e que construam fortalezas obtendo um CAC (custo de aquisição) muito mais favorável do que a concorrência.

Ao invés de tentar "hackear" algo para o sucesso instantâneo, comprometa-se com um plano de ação de longo prazo. Pense em como criar uma experiência fluida e que resolva uma dor grande do cliente que vá sendo validada e ajustada através de testes baseados em dados. 

A consistência nos testes para minimizar os riscos e análises profundas para conhecer os clientes são o que fizeram as empresas que admiramos chegarem em níveis de crescimento tão expressivos. 

Onde o time de Growth deveria ficar na organização? Em Produto? Em Marketing? Ou deveria ser uma estrutura separada?

Uma das dúvidas mais comuns quando falamos sobre time de Growth Hacking é onde esse time deveria sentar e por quais KPIs ele deveria responder. A resposta vai depender muito das características do produto e o quanto estão azeitados o processo de Growth e o modelo de crescimento.

Nos casos em que o produto consegue uma aquisição forte por ele mesmo, esse time tende a estar alocado dentro de Produto - casos de Zoom, Slack, Drift, etc. Já em outros casos, quando é necessário uma educação e relacionamento com o mercado para gerar a tração na aquisição, esse time tende a ser alocado dentro do Marketing. 

Para o contexto teórico, idealmente, o time de Growth Hacking deveria olhar para todas as métricas da operação e ter uma estrutura separada destinando energia para as maiores oportunidades da empresa. 

Uma estrutura separada tem alguns desafios: alinhamento político entre muitas áreas, baixo grau de conhecimento profundo na vertical de foco, necessidade de provar ROI em uma velocidade rápida e a dificuldade de alocar recursos específicos para trabalhar em um time sem uma certa previsibilidade no início. 

Dessa forma, é comum as empresas começarem dentro de um contexto de time (Marketing ou Produto) e, conforme o time vai ficando maduro e tendo previsibilidade de entregáveis, expande-se para outros focos (ativação, retenção, monetização, etc) com squads separados, mas dentro de uma mesma gerência. No Brasil, é mais comum vermos os times de Growth Hacking alocados dentro de Marketing com o primeiro grande foco sendo na aquisição. 

O time precisa entender do negócio como um todo

Na prática, tentar atacar as prioridades de toda a empresa pode ser um dificultador de provar resultado e conseguir priorizar de fato a maior oportunidade. Em um primeiro momento, caso você tenha liberdade para trabalhar em várias áreas, pode atacar os low-hanging fruits (boas oportunidades com baixo esforço) espalhados pela empresa, mas depois vai precisar se aprofundar para continuar crescendo de forma acelerada. 

Contudo, é fundamental que o time tenha conhecimento do negócio como um todo mesmo que ele tenha um foco específico. Isso é importante para que você otimize a operação para um máximo global e sem silos. 

Caso você otimize a sua aquisição pelo volume e não para o perfil de cliente ideal, isso pode impactar negativamente no churn, na deterioração da força da marca no mercado, maior volume de atendimento e custo no suporte/pós venda, entre outras coisas que fazem a empresa sofrer financeiramente devido a uma otimização mal feita. 

Conhecer o modelo de crescimento do negócio, quem são as pessoas que valorizam o produto, qual é a dor que ele resolve e como acessar esse mercado é fundamental para que a empresa cresça de forma sustentável e para que o time de Growth otimize de fato para os KPIs de crescimento. 

>> Saiba mais: Podcast muito legal com Matt Bilotti - Product Growth Manager - contando um pouco sobre como a Drift estrutura o seu time de Growth desde 2018

E como é o Growth Hacking na RD?

Continuando a série de dúvidas comuns que me perguntam em mentorias e benchmarkings, o time de Growth da RD é dividido em squads que possuem um grande foco. No caso da squad de aquisição, ele é composto da seguinte forma: 

O foco desse squad é na aquisição de novos clientes para RD Station Marketing (otimização de canais, CRO no site, ajustes de produto, novas parcerias estratégicas, exploração de novos loops de crescimento, novos canais, etc.). Não queremos apenas um gás a mais para atingir a meta operacional do mês, mas sim dar caminhos e clareza para garantir o crescimento acelerado da empresa daqui a 6/12 meses. 

Em relação à aquisição, gosto muito de fazer com que o meu time de Performance, que está à frente da operação de canais e gera oportunidades qualificadas para Vendas, também separe um tempo para executar experimentos e otimizar a nossa máquina de aquisição. São gerados muitos aprendizados durante o dia-dia da operação, e não utilizar esses aprendizados para testar coisas novas seria um desperdício. 

Contudo, para a operação não prejudicar a rotina de experimentação e vice-versa, é necessário separar um tempo semanalmente para nos concentrar nos experimentos e garantir um ritmo mínimo de experimentos para ter cadência. 

Em média, a operação vai consumir 65%-75% do tempo, e a experimentação o restante. Além disso, cada pessoa do time tem que rodar pelo menos um experimento e não pode deixar o prato da operação cair. Dessa forma, a gente consegue ter um ritmo e previsibilidade dos entregáveis como por exemplo: 

• O time tem 10 pessoas 
• Se em média são executados 2 experimentos por pessoa por mês, tenho 20 experimentos concluídos por mês;
• Se a minha taxa de sucesso é de 40% em média, tenho 8 experimentos bem sucedidos por mês;
• Se cada experimento que dá certo me gera em média R$ 125 mil de pipeline a mais, tenho uma previsibilidade de R$ 1 milhão (R$ 125 x 8) de pipeline a mais todos os meses vindos do time de Growth Hacking.

"Então eu deveria começar com essa estrutura de time de Growth?"

Não! 

Essa estrutura de time tem relação com as prioridades da RD no momento e com uma evolução de anos do processo. Se você já começa com uma estrutura inchada, a expectativa de resultados será enorme e isso pode ser prejudicial. 

Para todo time de Growth Hacking que vai começar, são necessários no mínimo 3 papéis super importantes: 

• Gestor/Lead - Geralmente é quem faz todos os desafios diplomáticos entre áreas, faz a comunicação dos entregáveis via reports com outros stakeholders e alinha orçamento e recursos para os experimentos. É o maior conhecedor do negócio dentro desse time. 
• Analista de negócio - Geralmente é quem ter um perfil mais analítico e generalista para garantir que as análises sejam bem feitas, que o processo esteja sendo executado e que a cultura de experimento continue sendo bem aplicada; 
• Dev - É quem vai ajudar nas integrações entre sistemas, testes ABs, disparo de eventos, implementação de código no site, etc. Não pode ter muito amor aos códigos criados, pois o foco é na velocidade e não na robustez do mesmo. Geralmente, essa pessoa é um acelerador (ou gargalo) do volume de experimentações feitas dentro de um squad.  

Em alguns casos, uma pessoa pode fazer mais de um papel. Assim, o crescimento e a especialização do time vão acontecendo conforme os resultados forem surgindo e deixando mais fácil de capitalizar mais orçamento.

Por fim, os experimentos que cada pessoa do time vai executar são priorizados e executados com base em análises profundas da operação (aquisição, base de clientes, comportamento dentro do produto), benchmarkings e modelagens de impacto de cada oportunidade.

* MTV = Minimum Viable Test = Mínimo teste viável. 

Por que fazemos experimentos?

A visão do time é encontrar formas de expandir a receita da companhia. Os experimentos são formas de minimizar os riscos de mudanças e coletar aprendizados de forma rápida com o objetivo de: 

1) Melhorar a experiência do usuário nos nossos canais; 

2) Aumentar o número de pessoas fazem o teste gratuito do produto; 

3) Simplificar a mensagem e proposta de valor fazendo com que os usuários se envolvam nas nossas comunicações; 

4) Entender melhor sobre como Marketing e o Produto podem resolver uma determinada dor;

5) Fazer com que a empresa tenha mais clientes pagantes e felizes.

Ao executar os experimentos, somos capazes de isolar qualquer melhoria (ou perda) no desempenho em um único fator e, assim, tomar decisões de negócios e produtos com base em dados qualitativos e quantitativos.

A RD Station é uma empresa de software B2B e isso faz com que o tamanho de uma amostra seja muito menor do que empresas B2C como Booking, Facebook e Magalu. Isso significa que leve mais tempo para nossos experimentos atingirem significância estatística.

Dessa forma, como não conseguimos ter grandes cohorts de análise para múltiplos experimentos simultâneos, é mais efetivo fazermos poucos testes. Ao mesmo tempo, fazemos análises aprofundadas e nos concentramos no seu potencial de impacto. 

A experimentação baseada em análises consistentes, impulsionada por insights dos clientes e iteração rápida, é a chave para fazer crescer empresas em todos os estágios. Por mais que no começo os experimentos por si pareçam ter um impacto pequeno, o fato é que a soma de pequenas melhorias e a implementação dos experimentos bem sucedidos dentro da operação é que vai fazer a sua empresa crescer exponencialmente. 

Como funciona o processo e a rotina de experimentação?

Todo o processo de alinhamento de ideias, experimentação e aplicação em macro-escala acontece em 6 etapas e 2 cerimônias recorrentes. 

Cerimônias de Growth

Reunião de alinhamento das prioridades com Heads

• Duração 1h. 2x por trimestre
• Participantes: Growth Lead + Gestores que fazem interface e precisam de alinhamento (Diretores + Execs + Gerentes)
• Pauta:
  • Definição e alinhamento dos objetivos estratégicos do Squad para os próximos 45 dias;
  • Growth Lead faz uma atualização geral dos principais resultados e lições aprendidas desde a última reunião;
  • Qualquer outro alinhamento adicional que precisa ser feito.

Reunião de batida da equipe

• Duração 1h. Semanal
• Participantes: Todos do time
• Pauta:
  • Apresentação e discussão das experiências concluídas;
  • Discussão sobre os experimentos atuais e se alguma decisão / ajuste deve ser feito;
  • Discussão sobre quais ideias serão priorizadas e movidas para a fila de execução.

Etapas do processo de experimentação

1. Alinhamento entre líderes;
2. Preparação, análises e brainstorming;
3. Refinamento das ideias e estimativa do tamanho da oportunidade;
4. Priorização dos experimentos;
5. Execução dos testes priorizados;
6. Monitoramento e ajustes dos experimentos;
7. Encerramento do experimento, compartilhamento dos aprendizados e aplicação em macro-escala.

1. Alinhamento com os líderes

Antes de começar a priorizar e executar experimentos, é importante definir as prioridades estratégicas que devem ser o foco dos próximos 45 dias com os principais stakeholders. No nosso caso, a reunião acontece com: Growth Lead, VP de Marketing, Gerente de Geração de Demanda, Diretor de Product Marketing e o Diretor de Produto. 

Para que a rotina de experimentação seja efetiva, é necessário termos um objetivo claro e alinhado com todos. 

A partir desse alinhamento, o Growth Lead é responsável por aprofundar as análises junto com o time e compilar os últimos aprendizados para apresentar à equipe antes do brainstorming.

2. Preparação, análises e brainstorming

Para que a criação de ideias sejam efetivas, além do alinhamento com vários líderes de outros times é necessário que todos do time de Growth tenham a mesma base de conhecimento e se preparem para o brainstorming. 

Acreditamos que boas ideias vão surgir somente de duas formas: com base em análises profundas, tanto quantitativas quanto qualitativas; e benchmarkings de como outras pessoas resolvem um problema em específico.

Para isso, compilamos em um único documento os aprendizados coletados dos últimos meses, algumas sugestões de benchmarkings e qual será a prioridade e o tamanho do desafio (meta, time, etc.) para os próximos meses. Dessa forma, todo o time pode consumir não somente esse documento, mas fazer análises adicionais para que surjam boas ideias durante a reunião. 

Deixamos claro para todos os envolvidos que não há ideias estúpidas durante uma sessão de brainstorming, o que resulta em todos compartilhando ideias e evitando críticas (deixamos isso para o refinamento das ideias).

A prioridade definida anteriormente fornece uma proteção para que as ideias que surjam no brainstorming tenham um alinhamento com a estratégia da empresa e não fiquem muito abertas. Também identificamos as métricas que queremos melhorar e outras métricas que influenciam, para que as ideias se concentrem nelas. 

Após a sessão de brainstorming, dividimos o time em pequenos grupos (3 ou 4 pessoas) para que já seja feita uma discussão em cima das ideias e experimentos plausíveis. 

As ideias criadas no brainstorming vão para uma planilha no Google Sheets para ser melhor refinada e fazer uma melhor estimativa do tamanho da oportunidade. Cada pessoa vai escolher uma ideia do seu grupo para refinar as análises e estudos para avaliar se o experimento tem potencial necessário.

3. Refinamento das ideias e estimando o tamanho da oportunidade

Após uma primeira estimativa na sessão de brainstorming, temos foco em analisarmos mais os dados, entrevistarmos usuários e tentarmos entender se vale executar o experimento. Nesse ponto, as pessoas refinam a ideia definindo as métricas principal e secundária afetadas pelo experimento e um resumo do impacto econômico se o teste for bem-sucedido.

Essa análise forma a base de todos os nossos documentos de experimentos. Essas análises podem incluir entrevistas com usuários, revisão de experimentos antigos, extração de dados das nossas ferramentas (RD Station, Salesforce, Supermetrics, etc), construção de relatórios no Google Analytics, Amplitude ou Mixpanel, etc.

A partir disso, podemos determinar o impacto potencial de melhorar uma métrica em específico, a confiança que temos em cima da análise feita e também uma ideia de quanto esforço será necessário para executar o experimento.

O esforço pode incluir alinhamento entre times, quantidade de pessoas para desenvolver o experimento, limitações técnicas, possíveis efeitos colaterais, etc.  Muitas vezes será nesse momento que iremos despriorizar um experimento por ter um potencial de impacto baixo e uma necessidade de esforço muito alta. 

4. Priorizando os experimentos

Após a etapa anterior, muitas ideias serão invalidadas e descartadas ao tentarmos refiná-las para que seja um experimento com potencial. Os outros experimentos, que foram refinados,  entram na lista de priorização. 

A priorização é feita com base na estimativa do potencial de impacto versus o potencial de esforço usando uma versão mais quantitativa do ICE Score (Impacto, Confiança e Esforço).

Todos os experimentos priorizados vão para o nosso Kanban de experimentação.

O que é o ICE Score? Ele deveria ser utilizado como método de priorização?

O ICE Score é um método voltado para associar pontuações a demandas e apontar qual delas é prioritária na rotina dos times. Com base nisso, o time pode pontuar os seus experimentos com base em três grandes pontos: 

• Impact (I)
• Confidence (C)
• Easiness (E)

Por ser fácil e simples de estabelecer o processo, o ICE Score é uma das principais ferramentas de priorização não só nos times de Growth - e também em outras áreas das empresas. Contudo, seria uma pontuação vinda do ICE a melhor forma de você mensurar o impacto do time?

Imagine a seguinte situação: você escreve um relatório para o VP de Marketing ou Produto e afirma que “o time esse mês realizou 10 experimentos e teve sucesso em 4 com o ICE Score de 7”.

O seu gestor vai questionar:

• O que o 7 quer dizer? Isso é bom ou ruim? 
• Será que o que é 7 para a pessoa A também é 7 para a pessoa B? 
• Isso vai suportar o crescimento da empresa? 
• Deveríamos ter mais ou menos investimento (pessoas, ferramentas, etc) aqui? 

Uma pontuação qualquer, sem uma estimativa do impacto em termos de receita da empresa, é só uma tentativa de ser quantitativo no processo. 

No fim do dia, um gestor quer ter confiança em cima do roadmap de experimentações, por quais KPIs que o time está sendo direcionado e otimizando, uma projeção confiável do impacto a ser gerado e clareza sobre o que está sendo executado dentro desse time.

Isso significa que um dos principais papéis do Growth Lead é fazer com que as pessoas chaves na empresa consigam ter: 

• Visibilidade: no que a equipe está trabalhando?
• Priorização: o time está trabalhando nas coisas certas?
• Previsão: qual será o impacto? ($$)

Além da confiança no trabalho que é realizado, fornecer essa visão vai ajudar a ter conversas sobre qual é o papel do time de Growth de forma mais estratégica dentro da empresa e até mesmo capitalizar em cima do trabalho entregue - pedindo mais recursos como headcount, ferramentas, verba, etc. 

Ter um método de priorização eficiente e com clareza de impacto é fundamental para facilitar a comunicação com pessoas que não estão no dia a dia do processo, comparar experimentos que impactam partes diferentes do funil e também para rejeitar de forma apropriada ideias de experimentos que podem vir de outros times. 

Em resumo, se você não tiver nada ou estiver começando uma operação, use o ICE Score para “separar o joio do trigo” e faça dos experimentos sua fonte primária de aprendizados para encontrar o canal que vai suportar o crescimento da sua empresa. 

Se você já está em uma operação mais madura, começar a priorizar e entender o impacto de forma mais profunda vai ser uma grande ferramenta para comunicação. 

5. Execução dos testes priorizados

Cada experimento priorizado deve ter um dono. Para garantir o ritmo de execução, por padrão, cada pessoa do time deve ter pelo menos um experimento ativo. 

A responsabilidade do proprietário do experimento é: modelar o experimento, alinhar e priorizar com aqueles que estarão envolvidos na execução (dev, design, proprietário do canal, etc.), relatar as atualizações do experimento nas reuniões e atualizar o card do experimento no Kanban. 

Gostamos de usar o Trello para termos controle do nosso pipeline de experimentos e, também, para que quem mais quiser saber o que estamos fazendo possa ter acesso. Além disso, o Trello dá uma flexibilização importante para ajustá-lo conforme a necessidade. 

Outras ferramentas que as empresas usam são: Growth Hackers Experiments (usamos por muito tempo), Air Table e Pipefy. Minha sugestão é testar e ver o que funciona melhor para você e para o time.

A documentação de cada experimento priorizado desempenha um grande papel em nosso processo de experimentação. Escrever o documento do experimento nos força a pensar sobre o motivo dele ser priorizado, incluindo o que esperamos que aconteça, e determinar se vale a pena fazer em primeiro lugar.

Nossa documentação de experimento inclui análise, benchmarking, hipótese, processo para implementação, potencial de retorno e um espaço para colocar o resultado do experimento e os principais aprendizados.

Você pode ter um acesso a um template como usamos clicando aqui

Com o card no Kaban criado e o documento do experimento estruturado, realizamos a execução do teste e ... ????????

6. Monitoramento e ajustes dos experimentos

Em cada reunião do time, o dono do experimento deve compartilhar rapidamente o status dos experimentos e trazer os pontos que precisam ser discutidos ou ajustados. E é um resumo rápido mesmo, assim como esse subtópico. :) 

7. Encerramento do experimento, compartilhamento dos aprendizados e aplicação em macro-escala

O dono do teste documenta e apresenta os aprendizados e suas conclusões do experimento independentemente de ele ser bem sucedido ou não. Nesse momento, são recapitulados a hipótese, o objetivo de aprendizagem, os resultados, os aprendizados e as próximas etapas.

O time discute em cima do que foi apresentado. Muitas vezes, novas ideias de experimentos surgem dessas discussões. O mesmo dono do experimento é responsável por garantir que o teste vai ser finalizado. 

Não sabemos o que vai dar certo. É por isso que realizamos experimentos. Em média, 45% dos nossos experimentos são bem sucedidos. Para esses casos, o dono do experimento também é responsável por alinhar e garantir que ele se torne parte do nosso playbook  de aquisição. 

Quais ferramentas são utilizadas na RD?

Outra pergunta comum de se ouvir é sobre as ferramentas que são utilizadas dentro do Squad de Growth para fazermos análises e rodarmos os experimentos. Segue abaixo as principais ferramentas que nós utilizamos: 

• RD Station Marketing - É um software para sua empresa fazer campanhas melhores, nutrir Leads, gerar oportunidades comerciais qualificadas e alcançar mais resultados. Com ele, é possível analisar mais a fundo o comportamento da sua base de contatos e fazer uma análise aprofundada das suas ações de Marketing. 

• Google Analytics - É uma importante ferramenta para monitorar sua atuação online e traçar estratégias consistentes para o seu negócio. Nele, é possível fazer uma infinidade de análises e entender o comportamento do usuário no seu site e até mesmo como os canais de aquisição se relacionam. 
• Google Optimize - É uma ferramenta de otimização de sites essencial para potencializar as conversões do seu site através de testes A/B.
• Surveymonkey ou Typeform - Ferramentas de pesquisa que te ajudam a fazer análises qualitativas. Com elas, você pode criar pesquisas online com facilidade, receber feedbacks e ter insights importantes que impulsionam o crescimento da empresa.
• Excel ou Google Sheets - A planilha é a ferramenta número 1 de toda empresa para ter análises que contribuam nas decisões. 
• Landbot - Ferramenta de chatbot que busca auxiliar as empresas a criarem “experiências de conversação” com os visitantes de seus sites. Com ela, é possível criar quizzes e ferramentas de forma fácil para testar alguma estratégia
• Trello -  Ferramenta de colaboração que organiza seus projetos em quadros. Nele, a empresa tem a visão de quais experimentos estão para começar, quais estão sendo executados, quais já foram finalizados e os documentos para os principais aprendizados. 
• Mixpanel e Amplitude - Ferramenta de Product Analytics que nos ajuda a fazer análises de comportamento dos usuários dentro do produto. Todos os eventos importantes dos usuários são enviados para essas ferramentas onde a gente consegue desdobrar em análises ao longo do tempo, cohorts, funis de conversão, etc. 
• Hotjar - Ferramenta que te ajuda em análises do uso do site, fornecendo feedback por meio de ferramentas como mapas de calor, gravações de sessões e pesquisas.
• Integromat ou Zapier - É uma ótima ferramenta para profissionais de Growth que precisam usar e conectar várias ferramentas e automatizar ações. 
• Dashboard de Vendas + Gravações - Pegar os dados do seu funil de vendas é fundamental para entender quem são as pessoas que estão chegando no pipeline, quais são as suas dores, quais são as suas objeções no processo comercial, o que elas têm em comum, etc. Além dos dados quantitativos de funil e suas quebras de perfil (segmento, tamanho da empresa, cargo, etc) é importante ouvir as ligações entre o time comercial e as oportunidades. Ouvir ligações é uma rotina semanal na minha agenda. Veja abaixo: 
• Wootric - Ferramenta para analisar os resultados de NPS e CSAT de um dado período, bem como acompanhar os feedbacks de usuários e clientes.

>> Leia mais: Product-Led Growth: o que é, o que a RD Station aprendeu nos últimos 3 anos e o que você pode aplicar na sua empresa hoje

Exemplos de algumas táticas utilizadas

Com as análises estruturadas e um ritmo de experimentação forte, conseguimos continuar crescendo aceleradamente mesmo em um cenário de incertezas e impacto econômico causado pela pandemia. Nos últimos 15 meses, crescemos em 8 vezes o número de pessoas que começaram o teste gratuito do RD Station Marketing. 

Enquanto você lê, é natural que você faça a pergunta: mas será que ele não tem receio de compartilhar estratégias que deram certo para RD e outras pessoas copiarem? 

A verdade é que não, por alguns motivos: 

1. Não quer dizer que se funcionou para a gente, vai funcionar para você. Mesmo assim, vejo os concorrentes tentando ainda copiar nossas táticas; 
2. Os canais ou táticas de Growth tendem a ter um comportamento comum como o do gráfico abaixo, perdendo a eficiência ao longo do tempo. Isso significa que: o que foi efetivo há alguns meses, pode não ser mais - por isso é importante ter velocidade nos testes;
3. Compartilhar o conteúdo e os aprendizados é algo que está enraizado na cultura da RD desde o início. Compartilhar algumas táticas de Growth faz com que o nosso time saia mais da zona de conforto e busque novas soluções para continuar suportando o crescimento da empresa.

Dado isso, seguem dois exemplos de táticas utilizadas para você se inspirar. 

1. Otimizar Mídia Paga para B2B

Um dos maiores erros de empresas B2B que investem em mídia paga é pagar o mesmo preço para todos os tipos de Lead.

Imagina se você tem um ecommerce: você pagaria o mesmo valor para adquirir um potencial cliente que está interessado em uma TV e por um potencial cliente que está interessado em um ferro de passar? Imagino que a resposta seja não. 

Se isso é quase natural para um negócio B2C, por que não usar essa estratégia para B2B? Para fazer isso, é necessário que você calcule o potencial de retorno que uma determinada segmentação pode te fornecer:  

• LTV média da segmentação; 
• Taxa de conversão média dado as características (tipo de oferta, cargo, tamanho da empresa, etc);
• Orçamento máximo para cada Lead dessa segmentação. 

Dessa forma, você consegue ser muito mais eficiente do que o seus concorrentes na estratégia de aquisição. Nesse contexto, mesmo que o seu concorrente dobre o orçamento, você vai continuar impactando os Leads com maior potencial de retorno para a empresa.

2. Member Get Member com conteúdo

Member Get Member (ou indicação) é uma estratégia que ficou muito famosa através do crescimento exponencial do Dropbox. Encontrar esse loop de aquisição viral foi fundamental para que o Dropbox fosse de 100k usuários em 2008 para mais de 4M de usuários em 2009.

Para que um loop viral seja efetivo, o produto deve: 

• Ter um benefício claro para outras pessoas do círculo social;
• A pessoas do círculo social do usuário do seu produto também tem que ter interesse;
• O valor tem que ser claro e rápido.

Como é um produto B2B, o RD Station Marketing dificilmente conseguiria escalar através de uma estratégia como o do Dropbox. Indicação é um canal importante e muito eficiente no nosso funil de vendas, mas não vai suportar o crescimento acelerado da RD por si só. 

Mesmo assim, usamos essa estratégia para um produto mais popular - os nossos conteúdos. Possivelmente, você já viu as estratégias de “Compartilhe e Ganhe” das nossas semanas de webinar. Com essa estratégia, incentivamos as pessoas que estão participando do evento a convidar outras pessoas do seu círculo para o evento e, por consequência, conhecer a RD e os produtos (Marketing, CRM, RD University).

Dado as premissas de indicação, sabemos que as pessoas tendem a indicar outras pessoas interessadas do seu círculo de relacionamento. Com isso, temos dois grandes tipos de indicação:

• Indicar para colegas de trabalho - Vantagem: estudos mostram que para um processo de compra B2B em torno de 7 pessoas influenciam no processo de compra;
• Colegas de profissão de outras empresas - Vantagem: CEO indica CEO, Gerente de Marketing indica Gerente de Marketing, Analista de Marketing indica Analista de Marketing, etc. 

Em consequência disso, o custo de um Lead que vem de indicação é 10x mais barato do que em Mídia Paga, além de mais qualificado. 

E você? Tem uma estrutura de Growth na sua empresa?

Independentemente do tamanho e segmento da sua empresa, jamais deixe de investir tempo para ter uma estratégia clara de crescimento da empresa. Isso vale para caso você tenha uma estrutura preparada ou não. 

E você? Como funcionam as rotinas, priorizações e experimentos de growth na sua empresa? É parecido com o que eu descrevi acima? 

Seria ótimo ouvir de você: quais são os desafios que você enfrenta em relação a Growth? Alinhamento? Qualidade dos experimentos? Análises? Como conciliar operação e experimentos? 

Estou curioso para saber como os nossos leitores fazem esse processo. Compartilhe comigo no LinkedIn.